中铁建大桥局电气化公司开启海外项目属地化管理模式

让“洋师傅”带“洋徒弟”

(李博 祁春寒 曹慧)中铁建大桥局电气化公司目前在建海外项目4个, 外籍劳务人员40余人,其中具有一定施工经验的“洋师傅”超过20人,他们是项目培养出来的管理技术骨干,在项目部的统一管理下,带领“洋徒弟”们独立并高效地完成各个阶段性施工任务。

2014年,中铁建大桥局电气化公司首次进入海外市场,在中土集团内部中标埃塞俄比亚-吉布提铁路通信、信号及信息工程。初到海外困难重重,当地劳工完全没有施工经验,连最基础的施工工具都不会用。根据现场实际需求,项目部对当地工人进行集中培训,从最基础的开始,手把手教他们各项施工技术。待成熟后,由他们“以老带新”,这样不仅克服了语言不通、地域差异等困难,更重要的是降低了成本,培养了当地技术力量,大大提高了工作效率。

细化考核+统筹管理

较为典型的是该公司巴赫达尔工业园项目。结合项目合同额较小的特点,项目部积极总结先前经验,大力减少中方人员数量,以优胜劣汰的方式筛选出“称职”的“洋师傅”,让他们担任施工队工班长,由他们招募当地工人,并形成了一套以人员考勤、施工安全、质量验收为核心的管理制度。在巴赫达尔项目路沿石预制施工中,项目配备“洋师傅”1人,由他招募“洋徒弟”20人。项目部人员只负责混凝土进场和拆模后的质量验收,具体施工全部由“洋师傅”带领“洋徒弟”独立完成。项目部根据当日成品指标量和合格率考核“师傅”,“师傅”根据施工实际情况考核工人。工资按日结算,其中基本工资全部按时发放,奖金部分按照具体考核情况发放。

针对当地员工纪律性较差,流动性强的特点,项目部采取一系列措施,先是提高员工基本工资待遇,“徒弟”和“师傅”每日工资分别上涨15、50比尔,同时严格执行考勤制度,未向“师傅”请假无故旷工的“徒弟”永不录用。在此基础上,增加班组人员,确保施工正常进行。经过不断摸索和总结经验,巴赫达尔工业园项目路沿石工作步入正轨,实现了流水化作业,每天确保成品量200余块,并通过了中土安质部和MHE监理公司初步审核。

专业培训+融合交流

作为中土集团的合作单位,中铁建大桥局电气化公司海外项目承接了吉布提铁路四电维护项目的工作,合同工期36个月。据介绍,亚吉铁路运营初期是由中国企业进行,选取当地具有一定技术知识水平的员工参与配合,并逐渐将整条铁路的运营交由埃塞和吉布提两个国家的当地员工来管理。因此项目部结合实际情况,计划在三年时间内,分阶段分步骤,逐步将所有“四电”维护技术传授给当地员工。

项目部接收了由中土集团雇佣的当地员工23人,其中通信专业9人,信号专业10人,电力专业4人。这些员工都是接受过高等教育的技术人才,且有过在中国接受四电专业技术培训的经历,他们对于铁路运营的专业知识有一定的基础。项目部将其择优纳入“洋师傅”的管理行列中。一方面,分专业有针对性的进行培训。从设备认知到线路走向,从性能了解到常见故障,从产生原因到处理方法,从预防措施到连锁关系,由浅及里一一讲解培训。另一方面,强化文化融合。组织他们观看中国宣传片,由当地“中国通”讲解在中国的所见所闻,通过解疑释惑、观看观赏、学习教育等活动,使其了解中国文化、中国发展。项目部还为当地员工设立祷告室,积极参加他们的节日活动,以此弥合文化差距,加速融合交流。

同时,项目部要求这些“洋师傅”除了能正确进行四电专业的维护以外,还要锻炼提升自己的管理能力,强化对“洋徒弟”的言传身教,如发现“洋徒弟”不能很好地完成相应的施工任务,“洋师傅”有一定的权利更换“洋徒弟”。“洋师傅”与“洋徒弟”的完美结合,让当地雇员在竞争的同时,相互学习,有效加速了专业技术人才的培养。

俗话说,严师出高徒,正是基于“洋师傅”带“洋徒弟”这种劳务用工属地化管理模式的合理应用,该公司海外项目在降低项目人工成本、规避劳务风险的同时,积极融入当地文化,提高了自身管理能力,为施工有序进行发挥了积极作用。

图为“洋师傅”在指导“洋徒弟”施工

责任编辑：wb001

文章来源：http://finance.72177.com/2018/0927/4421685.shtml